2016年，国民级修图软件美图上市，市值一度逼近千亿港元。
但P图终究不够性感，过去 10 年中国互联网世界有太多的风口，美图追了很多，但结果是，仅用四年，美图的市值就跌到只剩 20 多亿港元。
后来好几年，这家公司好像在主流视线里淡出了，甚至在AI浪潮刚起来那会儿，很多人觉得它会被 ChatGPT、Midjourney 这些新物种碾过去——毕竟，大模型什么都能生成，还需要专门修图的 App 吗？
自我修正的代价是高昂的，2023 年，吴欣鸿出任董事长，砍掉边缘业务，聚焦影像行业，美图向AI应用公司转型，产品第一次从生活场景辐射到生产力场景，电商老板、视频博主、中小企业主成了新的客户。
今年春天，美图发了一份财报，2025 年全年，美图总收入 38.6 亿元，同比增长28.8%；经调整归母净利润 9.65 亿元，同比增长 64.7%。付费订阅用户 1691万，创了新高，同比增长 34.1%，海外月活用户首次突破 1 亿。
与此同时，美图内部正在发生一些不太像“ 大公司 ”的事：鼓励员工放弃通用 AI 产品的想法，专找“ 垂直细分的缝隙 ”；在组织内孵化 10 人以下的小团队，给1000 万启动资金，让他们像创业公司一样跑，甚至开始实验 2 人团队，只留下产品经理和研发。
这些变化的成果在今年 6 月的美图影像节上集中做了展现，美图发布了几款非常有趣的产品。我们能好奇的是，一个修图工具起家的公司，曾经差点死掉的公司，怎么在 AI 时代，这个无与伦比的“ 风口 ”，重新找到自己的位置？那些内部创业，到底跑得怎么样？面对字节、快手和无数AI初创公司的夹击，美图的底气在哪？
知危和美图首席产品官兼影像产品事业群总裁陈剑毅聊了一个小时。他于 2009 年成为美图实习生，陪美图走过 17 年，经历过移动互联网红利期，也熬过低谷，现在站在了 AI 的浪尖上，信奉着古典产品经理将在这个时代迎来新生。
以下为对话实录：
知危：美图今天的发布的几个产品，整体感受是很有趣，但是它们可能不像开拍或者是美图设计室那样，你能一眼看到目标受众是谁？可能的商业化是一个什么样的路径？比如像 MVLAND（一款专门为音乐人批量生成 MV 的产品），会不会是为了创新而产生伪需求？
陈剑毅：欣鸿经常说，很多事情都是从模糊的正确开始。说实话，三年前我们把“ 开拍 ”从美颜相机的提词器功能单独拎出来做一个独立产品之前，口播也是一个很模糊的内容形态，虽然现在已经很流行了，但在当时口播还没有泛化。
当时做美图设计室的时候，一开始我们也没有找到电商这个方向，当时是做海报设计，后面才慢慢找到电商人群。
很多东西都有一个从小众到大众的过程，其实我们也做了一些音乐行业的调研，发现不是没有这个（ AI 生成 MV ）需求，而是需求很大。其实很多音乐工作室，是想帮歌手发歌的，但是因为歌手的名气，或者制作团队太小，导致在这些主流的音乐平台上基本上得不到分发。
他们只能通过去 YouTube 或者 TikTok 发自己的歌。
所以我们想解决的是两件事，能让 90% 冷门歌曲低成本去拥有一支 MV；让他们这些内容在社交平台上面产生传播。
但是音乐工作室不想去招一个人把这些歌导进去跑 MV，他根本就不懂这些东西，而是希望能够打包直接交付，比如说批量一千首歌，那么 MVLAND 可以做这件事。
知危：其实这个产品我想到的场景可能在 KTV ，现在很多 KTV 因为版权问题会用AI做一些歌曲 MV ，但是这些 MV 非常粗制滥造。
陈剑毅：对，做这个项目的负责人自己就是一个创作者，他对于审美的要求很高，所以我们对这个产品挺有信心的。很多线下的 livehouse 或者音乐节，歌手即兴想唱一些歌曲，之前是用 AE 做特效，找人做一支纯歌词的 MV ，成本可能几千块钱，所以线下场景还是很多的需求。
知危：另一个产品，Picchi（ 人像修图产品，能让AI模仿用户的审美偏好 ），目前来看的定位是人像修图，那么为什么不把它集成在美图 APP 里，反而要另做一个新的 APP？
陈剑毅：未来效果成熟了的话，核心能力会集成进美图秀秀，但现在先单独做，是组织灵活性的考量，这样更快。美图秀秀是成熟型产品，承载了几个亿的用户和巨大的收入盘子，身上担子很重。
像 Picchi 这样方向明确的产品，我们希望通过独立的创新团队来跑，没有其他包袱，也没有退路，只能全力以赴地聚焦这个单点做透。这也是为什么我们鼓励 10 人以下小团队以创业的心态去做产品，并且这样的组织能帮我们去培养年轻人才。
知危：所以今年推出的 4 个新产品里，有多少是这种创新团队去做的？
陈剑毅：全部都是。
知危：我理解是，其实美图内部有非常多状态像 Picchi 这样的产品，最后跑出来的是这四个。
陈剑毅：对，总共有八九个。其实这些产品都没有做对外推广，已经跑了几个月了，正式发布的是我们认为是比较有机会成功的。
知危：你们会对 4 个新的产品设定一些 KPI 的标准吗？这个标准主要是营收上的还是用户上的？
陈剑毅：我们参考硅谷的 AI 产品评估逻辑来定标准。每个项目有 1000 万的启动资金，一号位去规划这 1000 万怎么花，并制定预算消耗完毕后，能可以做到多少 ARR（ 年度经常性收入 ），有过百万美金的话，我们会再投下一轮，比如再投个 1000 万或 2000 万；如果没过的话，要再评估这个产品的状态，比如说口碑是不是还有潜力。
知危：完全是个内部创业的感觉？
陈剑毅：对，内部创业也是风险与机遇并存，上个月也刚解散了一个没有达成目标的工作室。
知危：解散就是他们就全部走了？
陈剑毅：走或者转岗。
知危：这样的团队应该是你们内部的人想到一个 idea，需要自己搭团队招人。然后再找一些内外部的一些同事一起去做这个项目。
陈剑毅：对，还有一些前同事的回流，我们需要那些原生对影像非常热爱的人。
知危：你会担心他由于这种热爱或者偏执，会出现一些不理性的一些抉择或者选择吗？
陈剑毅：肯定会有，必须会有。
知危：谁去把控这个事情？
陈剑毅：欣鸿和我，一起来看产品的大方向，定位等，产品细节由团队自己把控。
知危：还有一个很有意思的产品，就是你们要做真人帮用户 P 图，我在现场听了五雷轰顶，有点反常识？
陈剑毅：这个很有意思，还是来自于用户的需求，我们拿产品去跟很多用户聊，但很多人确实说他没有时间做。
有一次我在文印店里深刻的发现这个世界是一个信息差距巨大的世界，很多人冲洗照片啊，打印复印啊，还有做海报，修图。很多东西，其实用 AI ，用美图设计室，明明都不用钱，我们免费的算力点你都可以跑出一张海报，但很多人就是不懂，他不懂操作电脑，所以宁愿去文印店里面花 100 块钱做一套餐厅的海报，花钱解决。
知危：这是一个有趣的洞察，因为我们在一个相信 AI 正在改变世界的信息茧房里，这里的人都在追AI，但是实际上中国有非常多的人根本没有跟上。
陈剑毅：其实这跟拼多多还有快手的崛起是一样的，为什么淘宝之前看不到拼多多的机会，如果没有快手的话，我们怎么能看到这么多小镇青年？他们身上这些闪光点，跟这些故事，是永远看不到的，因为做互联网的太精英了。
我想说的是，还是要多去走下去，去接触用户，去观察。
知危：所以这个真人 P 图的产品其实还是基于现有的美图用户去挖掘的？
陈剑毅：不只是现有的用户，我们还去了很多电商的展会和一些线下的场景，在向用户安利我们产品的时候，他们很多都已经付钱找文印店做了，他们是有这个需求的，但别问他们为什么不肯自己去学工具呢？这个世界可能就 10% 的人自己去学，其他人就只想直接交付，很多人连一篇讲AI的文章都不想看。
知危：那这种产品怎么收费呢？
陈剑毅：综合 token 的消耗和人力，会有一个成本的比例去定价，未来我们希望制定一套工作流标准，然后让更多的零工就业的个人在这里工作，希望成为一个影像版的 Fiverr（ 海外知名零工就业平台 ）。
其实我自己在考虑这事情的时候，觉得还是挺兴奋的，因为它很魔幻，很不可思议。当全行业都在想AI 去取代人类的时候，我们先让人类去取代AI，这是值得尝试的非共识的事情。
知危：RoboNeo，这个美图的 AI Agent 算是一个特殊产品？
陈剑毅：对，你可以理解成 RoboNeo 是一个公司级的一个项目，它的一号位是我其他两位高管，分别负责产品、技术、效果与设计，这样比较好调动资源，更快的去探索可能性。
知危：你们现在还做自己的大模型吗？
陈剑毅：还在做。而且看你怎么样去理解这个模型，我觉得未来模型可能会有点泛化，它不一定是过去那种纯生成式的模型，像人像识别、人像理解、设计能力这些，其实都可以被归入"模型"的范畴，输入，最后产出给用户想要的结果。
知危：目前看，美图的用户区域分国内，海外，类型分 C 端和 B 端，其实对于一般读者来说，可能想像不到 AI 时代以来，B 端用户，或者是把美图作为生产力工具的这波人已经占比蛮高的了？
陈剑毅：对，我自己感觉未来 C 端跟 B 端界限会变得模糊了，你很难说剪映是 B 端还是 C 端产品，美图确实成为了覆盖挺多 B 端的产品，如果说定义它所产出的内容，做完之后它是发朋友圈，还是说是拿社媒涨粉最终赚钱的话，那后者的比例是在持续持续升的。
知危：如果看数据的话，全球月活增速（3.8%）几乎停滞，美图用户新的增长点在哪里？
陈剑毅：还是会关注海外市场，尤其是 B 端生产力的用户，我们一些产品生产力场景的收入规模是生活场景的 20 倍，核心在于生产力场景直接帮助用户赚到了钱，所以双方付费意愿差距比较大。
很多人通过我们的产品做口播或者做电商物料，他其实一个月能多赚好几十万，甚至百万，但我们只收几百块钱的会员费，其实很便宜。原来我们订阅的定价体系是参考之前生活场景的，并且加上token的消耗，未来比较合理的方式可能还是去根据交付物的商业价值去定价，用行业通用的这个交付的标准来定。
所以我们用国内市场做产品和使用 AI 的努力去做海外产品，多少对于推动这个生产力工具的演进是有帮助的。
知危：某种程度上美图像一个 SaaS 企业了，你们目前的整个的付费方式，会不会出现收入没办法覆盖 Token 的消耗的情况？
陈剑毅：我觉得能不能覆盖只是一个步骤，如果说未来你突然间想要去更多的商业空间，无非就是提高 token 消耗的定价，这其实只是一个动作，但在目前整个行业的早期，大家还是在一个培养用户习惯的一个阶段。
知危：所以其实还是会有一些营收压力的？
陈剑毅：短期内会有，后续我们也在看怎么样把更多的净利润腾出来，去做一些推广和市场的教育。
知危：你们今年也披露了一个AI 生产力的 ARR ，是 5.8 亿，你们内部有一个判断说这个 ARR 做到多大，会让美图有比较好的一个安全边际吗？
陈剑毅：我们的内部目标还算是比较激进。梦想总是要有嘛，但未来生产力这个版图要做到多大的一个规模，其实在动作的拆解上我们不会去拿这个目标去压团队，这样动作会变形，会让产品往这种纯理性、纯策略、纯目标拆解的这个方向去做，它其实不太健康。
知危：去年 10 月起你们发起内部改革，让所有员工向初创团队学习，设立了单个团队最高 1000 万元的 AI 创新基金，鼓励 10 人以下的小团队申请，全员加码 AI 工具使用额度，费用由公司承担，我会比较好奇这个整个的搭建和运作的机制，这些团队在整个美图的序列里，到底是一个什么样的存在？
陈剑毅：首先就是尽量去扫清他们的障碍，举个很简单的例子，比如说他们要去做一些工具的体验，或者说去外采一些模型，正常流程是要去提需求给采购部门，采购部门提需求给给财务部门，流程下来要两三天，然后好几个人审批走账。
对于创新的业务来说，这个速度实在太慢了，所以我们专门为这个业务申请一张信用卡，他们可以直接去支付。当然这个信用卡的预算就挂在他整体的 1000 万的项目基金里面了，还有很多类似这种机制就尽可能给他们开绿灯，让能短平快的去做一些尝试。
第二个就是虽然设定了机制以及给他目标和激励，但其实人的认知拉齐还是很重要，所以其实日常还要去做一些辅导，大的原则还是说以项目一号位的判断为主，管理层会帮忙去做些协助。
知危：这个小团队就可以把所有的岗位全部都覆盖吗？会需要做到一些跨部门的一些沟通吗？
陈剑毅：还是有强大的中台的支持，其实 10 个人的小团队，核心就是产品，运营，研发，设计四个岗，剩下全部都是公司支持。现在我们也在尝试两人团队，一个产品，一个研发。
知危：感觉这有点像超级员工了，可能这个产品经理就是超级员工。
陈剑毅：没错，现在这个项目我们也还在验证期，团队做的业务也非常垂直和小切口，类似于关注服装行业某一品类衣服和材质纹理的一致性，目前市面上的 AI 试衣的 case 看起来很不错，但实际上真正和电商卖家聊，其实和可用还是有差距。
知危：之前聊过一个几百人的初创企业，也在尝试设置一个类似于六边形战士的岗位，他们会空降这个人到某一个部门去推进他们的 AI 化，你们的中台怎么去提供这样的支持？怎么去划分这个优先级？
陈剑毅：首先还是得从中台的一级负责人入手达成共识，但我们其实不太想要去触碰的一个底线，就是因为 AI 去裁员。所以做创新工作室有一部分这个原因，相当于说我整个公司人不变，但是内部更多的人来支援这个创新的项目，然后因为资源的稀缺性，促使创新项目不得不用 AI 去做一些实现。
知危：这种小的创业团队之间会有抢资源的情况出现吗？
陈剑毅：会啊，经常的，包括一个产品做了这个项目，跟另外一个产品做的某个功能重叠了，怎么办啊？原本这些事情都堆到我这边来，后来我觉得我精力没办法都花在协调资源上面，所以我们就成立了一个“ 美图小法庭 ”，由公司的 PMO（ 项目管理办公室 ）的团队来评估判断资源的优先级。
评判标准主要有两个原则，第一个是公司的收益最大化，然后第二个是保证创新性。当然不绝对，有时候可能收益不是特别大，我们还是会优先保证创新的。
知危：创新性跟审美类似，是一个很模糊的概念，怎么去标准化它？
陈剑毅：大家一起投票，“ 美图小法庭 ”大概在 10 人以内，比如今天你去递交上了一个东西，几天，最多一周会有反馈。
知危：外部的就是阻力大概搞清楚了，那内部的话，这个创新团队怎么去保证他的创业心态的，因为毕竟你们和真正的创业公司还是有区别的。
陈剑毅：首先独立的组织很有必要，第二个还是看一号位本身的创业精神，当确认了他的能力后，我们在去给这个一号位去选人的时候，优先让他自己去挑，如果说他没有合适的人，这时候我们给他再给他安排我们验证过的同事加入。
但其实我们也是在逐步的完善的，在第一批（ 创新 ）工作室的时候，是没有特别多的考核的，就是他对这个东西很有兴趣，也有创新性，我们就允许他立项。但第二批 HR 就介入了，加入了更专业的评估。兴趣重要，但更重要是他是不是真的擅长做这个事情，因为很多机会，你看到了，但是并不一定能把它做好。
知危：过去这两年和团队有比较大的争执的时候吗？
陈剑毅：好像没有，可能美图的人可能比较温和，很少拍桌子或者撕逼，有时候团队提了方向被驳回，我经常会去充当一个润滑剂，起一个安抚团队的作用。
知危：所以你现在主要把自己当做一个产品经理，还是总裁，还是别的角色？
陈剑毅：我的本质肯定是产品经理。你看我说的很多，其实都是产品经理的事情，我经常会跟一线产品团队聊对用户的一些洞察跟发现，还是要有款自己能去深入的产品去做，不然做着做着就变成一个纯管理的人员，对于一个做产品出身的人，其实是挫败感挺强的一件事情，有些管理上的事可以做，但可能不是最想做的。
知危：你 2009 年进入美图实习开始，今年 17 年了，对于产品经理这一个岗位的变化有什么自己的感受吗？
陈剑毅：我经历了好几个阶段。第一个阶段当时是古典型产品经理主导。移动互联网出来之后，是交互型的产品经理为主，当时海外有很多像 Path 这样的产品交互做的特别惊艳，古典型这批产品经理其实很多还是感性驱动。
直到电商，短视频，这些形态逐步出来之后，产品经理开始从前端往后端延伸，出现了所谓的平台型产品经理，策略产品经理，电商产品经理，推荐算法产品经理，往精细化分工的方向走。
尤其是在 2016 年到 2020 年这四五年间，产品经理还是挺痛苦的，因为更多在做围绕数据指标的事情，他并不是一个主导方，而是一个算算数的，距离用户也没那么近，盯着数据“ 雕花 ”就好了。
我觉得现在 AI 又让这群古典型产品经理重新冒头了，又可以去做很多需求的洞察跟分析，去找真需求。
但我认为 AI 时代还是有一个陷阱，就是很多人就是误把疯狂产出当做创造价值，所以我们在面试的时候会警惕一批 AI 工具的狂热者，因为他离用户很远，他所有的用户需求都通过 AI 去跑，这不太行。
所以还是回到用户需求本身去找场景。
知危：你心里最优秀的产品经理是谁？
陈剑毅：鸟山明和宫本茂。
知危：一个老生话题常谈的问题，关于“ AI 正在吞噬应用 ”这个观点可能是很多人的共识，因为确实有一些公司也印证了这样的一个道理，你怎么看这个问题？
陈剑毅：我觉得肯定多少会有一些影响，但是至少美图这个场景，我们目前没有看到任何的修图用户说，“ 美图，你们要被AI 颠覆了 ”。
但大部分的行业观察者，或者分析者，他自己不是目标用户，会有置身事外的理论分析，我觉得这对我们来说已经不是什么干扰，因为我们自己知道自己就是用户，并且知道这样的事情短期内发生肯定是不太现实的。
知危：未来，美图的收费逻辑不再是向用户收费，而是面向 Agent 收费，这可能会是种趋势吗？比如当用户使用某个 AI 工作流的时候， Agent 会自动请求美图的某种功能进行调用付费。
陈剑毅：说实话不会。Agent 通过 CLI 或者 API 这种方式去提供能力肯定没错，但它只能覆盖很浅层的用户，因为做好一个产品，它的核心能力是用户 80% 会用的，但是另外那 20% 的能力是帮助产品把核心能力再去做价值放大的内容，这 20% 很难去接入Agent，比如资产管理、素材复用、画布编辑、反复修改，这些复杂操作 Agent 无法独立完成，用户最终还是要回到美图产品里来付费和编辑。
所以，Agent 的角色更像是给美图产品导流的前端入口，而不是替代产品本身的存在，用户浅层需求用Agent满足，深层需求回到产品内完成闭环。
知危：回过头来看，在现在这个时代，美图的核心竞争力到底是什么？是积累的用户，还是说你们的所谓的审美，还是别的什么？
陈剑毅：必须承认过去我们一直是很幸运的，在早期的移动互联网做了美图，并且很多竞争对手都不做了，我们所种下的种子现在有很多果子可以采。但是关键我觉得还是文化，美图始终去理解用户，去判断需求的真伪，然后去做产品，热爱影像，去定义标准。
所谓“ 我们今生所为，终将回响至永恒 ”。所以未来无论时代怎么变化，美图做影像产品的文化跟理念，是可以不断传承下去的。
知危：去年 CEO 吴欣鸿说公司对标的还是 Adobe，你们现在有变化吗？
陈剑毅：说实话有一些变化，因为 Adobe 的工具还是太复杂太专业了，我们更适合做易用型产品，去解决垂直场景的效率问题，先成为自己吧。
（ 访谈全文完 ）