“五年以后，比亚迪在规模上能够做到真正的全球第一。”6月9日，比亚迪董事长王传福在2025年度股东会上放出这一豪言。
底气从何而来？
王传福透露，今年海外销量有望超越年初150万辆的目标。
二代刀片电池和闪充技术的发布，解决了电动化的一大痛点，“订单增长很迅猛”。
他坦言，当前最大的瓶颈是电池产能，“今年销量取决于电池产量”，产线正在以每月两到三万台的增量爬坡。
在智能驾驶方面，比亚迪已布局芯片、算法、数据全链条。
王传福判断，“未来L3、L4一定会提前落地”，一旦法规放开，比亚迪就能快速推出相关产品。
股东会上，有股东询问公司前景。
王传福回应称，不能抱怨外界，要用技术和产品说话，“明年还会有更多惊艳的技术推出，高端化、单车利润等问题将迎刃而解。”
当天，比亚迪还就“被美国国防部列入中国军工企业名单”一事发布公告，称该名单并非制裁清单，不会影响公司正常业务。
这不是王传福第一次谈论全球第一的愿景，但在2026年这个时间节点，这句话的分量截然不同。
彼时，中国汽车市场正经历连续5个月的下行周期，国内乘用车零售销量自2025年10月起持续下滑，各种补贴政策轮番刺激下的消费疲态已经显露无遗。
出海，俨然成了中国车企的“必选项”。
“丰田模式”的辉煌与脆弱
要说王传福的底气，就要先知道他的对手之一——丰田。
丰田，除了是全球销量冠军，它还是产业组织方式的代名词。
根据公开数据，丰田在全球六大洲拥有72家制造基地和数以千计的供应商网络，2025年海外销量超过900万辆，其中高达710万辆由海外本土工厂消化。
丰田还与日本三大船东，日本邮船、商船三井、川崎汽船形成了利益共同体，四家公司共同控制着超过300艘滚装船，占据全球滚装船总数的40%。
这就是丰田模式，用数十年时间和千亿美元级别的资本投入，在全球版图上构建起“研发-制造-运输-销售”四位一体的物理帝国。
这套体系在巅峰时期几乎无懈可击，它用空间扩张摊薄成本，用精益生产压缩时间，用深度本地化规避贸易壁垒，用全覆盖的服务网络锁死用户忠诚度。
不管从哪方面看，都是资本为追求剩余价值最大化所能够达到的极致形态，一座由重资产、长周期、全链路构成的“工业封建城堡”。
王传福曾公开表示自己最敬佩的企业就是丰田。这种敬佩有充分的理由，在燃油车时代，丰田的体系能力是所有后来者难以逾越的壁垒。任何试图用相同范式追赶的企业，都只能在一个已经被设定的赛道上，与一个跑了几十年的老手竞赛。
也正是这座城堡的坚固性，埋下了它在范式转换时刻的脆弱性。
丰田的全球化体系是围绕内燃机动力总成这个技术核心生长出来的，发动机和变速箱的研发、制造、供应链管理，是丰田核心竞争力的物质载体。它的全球供应链是按照这个技术树的逻辑编织的，它的人才体系是围绕这个知识架构搭建的，它的品牌溢价是建立在这个性能优势之上的。
而在电动化浪潮从实验室走向规模化的时候，这套技术树的价值就开始动摇了。电动机替代了发动机，电池系统替代了油箱，底盘结构被重新定义，整车电子电气架构发生根本性变革。丰田最深的护城河——内燃机技术的积累，在新的技术范式下失去了对标物。
这就是所谓的“创新者的窘境”，管理最良好、对现有客户最关注、利润率最高的企业，往往最难以应对颠覆性技术变革。
不是因为它们看不见未来，而是因为它们的组织能力、资产结构、利益格局全部与旧范式深度绑定。
转型的代价，远高于守成的收益。
比亚迪在2026年股东会上提到，公司已有315万台智驾车型在全球落地，每天产生2亿公里行驶里程数据；新发布的4nm制程智驾芯片“璇玑A3”已规模化量产；自主研发的二代刀片电池和闪充技术，让充电速度从“小时”跨入“分钟”级别。
从这一点而言，我们确实可以认为，比亚迪重新划定了赛道。
什么是全栈式出海？
如果说丰田模式的核心是“在各地生产汽车”，那么比亚迪模式的核心就是“输出一整套电动出行标准”。
比亚迪的出海不是产品层面的贸易输出，也不是产能层面的工厂复制，它由四个层级构成完整的体系，芯片层面的“璇玑”智驾平台，电池层面的二代刀片电池及闪充技术，整车层面的纯电与插混产品矩阵，以及充电网络层面的分布式储能解决方案。
这四个层级环环相扣，任何一个单独拆分出来都不构成完整的竞争力，但组合在一起，形成了一种前所未见的产业范式。
这种“全栈式出海”的优势之一，在于它极大地压缩了跨国供应链的复杂性。
丰田的全球生产需要数千家供应商的跨国协同，任何一个环节的波动都可能造成产能损失。
而比亚迪凭借垂直整合，如从矿到电池、从芯片到算法、从零部件到整车，这些都将供应链的大部分环节内化在企业边界之内。
在跨国经营的不确定环境中，这种内部协同的效率优势会进一步放大。
优势之二，是品牌定位层面上的。
王传福在股东会上说：“在海外，比亚迪是个高端品牌。”
他特意点名了澳大利亚、欧洲、南美市场，语气中甚至带有一丝对国内舆论场的无奈。但这种“墙外开花”的局面并非偶然。
当中国市场的消费者还在以“性价比”的框架审视国产车时，海外市场中率先接触比亚迪电动车的消费者，面对的是一套在技术指标上明显领先于当地竞品的产品体系。
比亚迪在海外的定价策略，是从“技术领先者”的身份出发，而不是从“后来者低价抢市场”的套路切入。
这与日系车当年进入欧美市场的路径形成了本质区别。
上世纪六七十年代，丰田和本田是凭借省油、耐用、价格低这“三板斧”敲开美国市场大门的，随后用了整整二十年才把品牌形象从“经济型”提升到“品质型”，又用了十年才在豪华车市场获得一席之地。
这是一种“由下向上”的艰难攀爬，每一步都伴随着巨大的品牌认知惯性。
比亚迪选择了一条不同的路线，从第一天起就以“技术定义者”的身份进入发达国家市场，用技术代差建立品牌势能，再让这种势能回流到国内和其他新兴市场。这种“由技术定义品牌”的路径，一旦在多个市场同时验证成功，品牌向上所需的时间周期将被极大压缩。
优势之三，也是最具有范式革命意义的维度，在于比亚迪的闪充网络正在成为脱离传统电网掣肘的独立能源交付体系。
资料显示，比亚迪的二代闪充站采用“低谷蓄电、高峰释放”的模式，集成了4C磷酸铁锂电池与汽车热管理架构，相当于在终端部署了微型储能站。
这意味着建设一座闪充站不再需要申请复杂的电网增容，仅需占用三个标准车位即可落位。
常温下从10%充至70%电量仅需5分钟，即便在零下30℃的极端环境中，从20%充至97%也只需12分钟。
这个技术细节的意义超过了任何产品的层面。
在全球范围内，电网基础设施的落后或扩容成本的高昂，一直是电动车普及面临的根本制约。新兴市场的电网覆盖有限，欧美城市的老旧城区电网增容成本畸高，这些都是单靠卖车无法解决的问题。
比亚迪的闪充解决方案，本质上绕开了“先建大电网、再布充电桩”的传统路径，提供了一套可标准化、模块化、低基建依赖的“自带干粮”方案。
我们知道，生产工具是生产力水平的标志性维度，而内燃机时代的生产工具是发动机流水线，电动化时代的生产工具正在从整车工厂扩展到能源交付网络。
所以，谁能够定义能源交付的方式，谁就掌握了产业链条中最具价值的环节。比亚迪的闪充网络，正是在这个维度上建立了丰田模式无法覆盖的新型竞争力。
从“出口一哥”到“全球品牌”
拥有了技术范式的利器和供应链的效率优势，比亚迪还面临一个更为深刻的命题：如何在赢得市场份额的同时，赢得消费者的心智认同？
这大概也是多数中国车企出海最容易忽视的环节。
奇瑞的出口量在2026年一季度达到39.3万辆，出口占比高达67%，是中国品牌“出海一哥”。它的路径是“高性价比燃油车+广泛渠道覆盖”，在发展中国家市场凭借与当地购买力高度匹配的定价获得份额。
这套打法的优势在于起量快、市场门槛低，但劣势同样明显，因为容易被复制，品牌溢价有限，一旦更多中国品牌带着同类产品涌入，先发优势可能被迅速摊薄。
比亚迪怎么做？它选择了更为艰难但长期回报更高的路线，就是通过在发达市场的“技术贵族”身份，反向定义中国汽车在全球消费者心中的位置。
王传福在股东会上专门提到“我们不能抱怨别人，还要在技术、产品等方面继续努力”，这句话里面所呈现的策略，大概就是通过技术迭代让产品本身成为品牌说服力的来源。
这一点在比亚迪的海外布局节奏中得到了印证。
在巴西，比亚迪不仅投资建厂，还宣布投资3亿雷亚尔建设电动汽车研发中心，巴西总统卢拉亲自出席项目启动仪式。
在匈牙利，工厂规划年产能15万辆，投产后将实现零关税进入欧盟市场。
在泰国、乌兹别克斯坦、印尼等市场，比亚迪的模式都是“工厂+渠道+服务+研发中心”的全面落地，而非单纯的组装车间。
这种深度本地化，实际上都是表明，比亚迪是来“扎根”的。
当一家中国车企在目标国的投资额足够大、创造的就业岗位足够多、对当地供应链的带动作用足够强，它就不再是一个“外来颠覆者”，而是一个“本地化贡献者”。
它与目标国的经济利益绑定得越深，遭遇政策打压的风险就越低。
丰田当年在美国走的就是这条路。
面对上世纪80年代的日美贸易摩擦，丰田选择在美国大规模投资建厂，最终“把自己变成了美国企业”，从而绕开了配额限制和关税壁垒。
比亚迪今天的布局，与这条路有高度的结构性相似，但底色截然不同，丰田带去的是制造能力，比亚迪带去的是制造能力加技术标准。
从某种意义上而言，这其实也是决定这场全球化竞赛最终胜负的关键变量——即要在技术范式的话语权争夺中占据主动。
如果全球消费者选购一辆高端电动车时，“中国技术方案”与“德国工艺”、“日本精益”平起平坐，那么，比亚迪“五年后全球第一”这个目标，所勾勒的未来或许才算有意义。
销量数字可以被记录和比较，但品牌心智的占位需要更长的时间来沉淀。
王传福在股东会上给出了一些信号，说比亚迪已在欧洲、南美洲、东南亚、中东等地区建立智驾训练中心，一旦L3法规落地就将推出产品。其战略含义在于，比亚迪不仅要在电动化领域确立技术优势，还要在智能化这个更能定义“高端感”的维度上，与全球巨头同台竞技。
智驾不是国内市场的军备竞赛，还是全球范围内的品牌定位之战。
写在最后
中国汽车出海的叙事已进入了“谁能走得最远”的阶段了。
2025年，中国车企全球累计销量接近2700万辆，首次反超日本车企。
但剥离庞大的国内需求，海外销量的真实对比是，日系车2060万辆，中国车企仅800万辆。这个差距短时间内不会消失，可过去的五年里，中国车企海外销量增长了近600万辆，日系车仅微跌了100万辆。
消长的方向已经清晰，体量的对比仍然悬殊。
比亚迪的“五年全球第一”之约，预测的不仅是销量表单上的位次更迭。
这个目标的内在含义是，到2030年，比亚迪希望在全球化布局的厚度、品牌认知的高度、技术标准的影响力这三个维度上，全面进入全球第一阵营。
销量只是这些维度综合作用后的外在表现。
这需要持续投入真金白银、跨越十数年周期去打持久战。
丰田从日本国内需求达峰到海外销量超越国内用了两年，从海外销量过半到占比升至80%用了十七年。
中国的头部车企面对的地缘政治环境、贸易壁垒复杂度、品牌认知门槛，都比当年的日本车企更为严峻。
不过，模式转换的窗口期是真实存在的。
电动化和智能化正在改写汽车产业积累了百年的竞争规则，这个窗口不会永远敞开。
当技术路线趋于收敛、新的行业标准逐渐固化，后来者的赶超成本将呈指数级上升。
从这个意义上说，王传福的“五年之约”，既是一种判断，也是一种倒逼。
它倒逼比亚迪以加速度补齐全球化体系建设的短板，倒逼中国汽车产业完成从“贸易输出”到“标准输出”的质变，也倒逼全球汽车市场重新审视“中国制造”在新能源时代的真实位置。
作者 | 东叔
审校 | 童任
配图/封面来源 | 腾讯新闻图库
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